PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS OFICINAS MUNICIPALES DE GESTIÓN PÚBLICA DE EMPLEO (II) (*)

PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS OFICINAS MUNICIPALES DE GESTIÓN PÚBLICA DE EMPLEO (II) (*)

(*) Tesina presentada ante las autoridades de la Universidad de Zaragoza, en el Centro de Formación Antigua, Guatemala, de la Agencia Española de Cooperación Internacional par el Desarrollo (AECID), el miércoles 17 de setiembre de 2008, por Ronald Segura Calderón, para optar al grado de Máster en Gestión de Servicios Públicos de Empleo.

Lunes 15 al domingo 21 de setiembre de 2008

El Poder Central.
Desde la perspectiva de cierto tipo de municipalistas, es ésta la ominosa sombra qu cierne su amenazante poder en perjuicio de la autonomía municipal y los intereses locales. Pero a decir verdad, es esta relación del poder central con el municipio un típico caso de ambivalencia, pues al anterior temor se une la inevitable actitud de reclamarlo todo, de pedirlo todo, de esperarlo todo del poder central. Es en realidad una relación compleja que amerita ser revisada para intentar un adecuado encauzamiento, es decir una fórmula de conciliación satisfactoria y beneficiosa en función de la democracia.
El grupo organizado.
El segundo actor que llama la atención es el grupo organizado: llámesele asociación de desarrollo o comité de vecinos, etc. Éste se ha convertido en el más eficaz interlocutor, no solo de la municipalidad a nivel local, sino que también del partido político y a menudo hasta del poder central.
Este elemento es hoy día uno de los actores que más vitalizan el quehacer democrático a nivel de las municipalidades y de los cantones, siendo canalizadores de las inquietudes de los ciudadanos y muy frecuentemente colaboradores eficientes de las corporaciones.
Es en esta dirección de complementariedad y cooperación que debe revisarse el rol de este actor y no en dirección de la competencia o el antagonismo. En estos años hemos observado, con gran satisfacción, como el costarricense acude cada vez más a las formas asociativas para canalizar sus inquietudes y muy frecuentemente para asumir por sí mismos las soluciones necesarias para resolver los problemas comunales, sectoriales y personales.
La forma en que se constituyen y operan cientos de asociaciones nos revela la existencia de una democracia eficiente, en la que la participación del ciudadano es permanente y variada, y en la que la representatividad es indiscutible en la mayoría de los casos.

El ciudadano.
El tercer actor fundamental de la dinámica democrática local es la persona, el ciudadano común.
Este actor, el más importante, en tanto que ser humano destinatario del quehacer del estado y sujeto de los derechos y beneficios que emanan de la forma democrática de convivencia, se haya ubicado en una situación paradójica:
Ha venido convirtiéndose en el gran ausente del proceso democrático local.
El ciudadano en sí, se encuentra cada vez más desvinculado como gestor directo.
Sus medios de expresión y participación son el grupo o los grupos: el partido político, la asociación, el sindicato, la cooperativa, la asociación solidarista, etc.
El ciudadano no puede seguir sumiéndose en la anomia. Esto sería letal para la democracia. La participación ciudadana debe darse a nivel de los individuos. Debe cuidarse que siempre existan mecanismos de intervención, de participación del ciudadano.
En Costa Rica, con la creación de la Sala IV Constitucional, nuestro régimen ha avanzado en favor del hombre común, del ciudadano, pero la Sala IV Constitucional se queda corta, en el sentido de participación ciudadana, pues lo que concede es una especie de derecho de veto al ciudadano. Su naturaleza es por tanto negativa. Aún así es un avance y de dimensiones históricas.
El Defensor de los Derechos del Ciudadano que se instauró al entrar en vigencia en Costa Rica la Ley No. 7319 del 17 de noviembre de 1992, que creó la Defensoría de los Habitantes de la República de Costa Rica es otro avance, pero se necesita más, mucho más para recuperar y mantener al ciudadano como gestor activo de los procesos democráticos locales.
Es necesario puntualizar lo antes dicho: el perfeccionamiento de la democracia local requiere una revisión del aporte y de las limitaciones que cada actor tiene en la dinámica de la democracia local.
Otra preocupación, que comparto plenamente, es la necesidad de fortalecer la institución municipal como tal. Por Ley No. 8106, del 3 de junio de 2001, se destina un 10% de los ingresos ordinarios calculados para el año del Presupuesto Nacional a las Municipalidades.
Las controversias existentes entre el municipalismo clásico en un extremo y los partidarios radicales de la desaparición del municipio tradicional en otro, han encontrado en Costa Rica, como en muchos otros asuntos, un punto intermedio de carácter más bien práctico.
Se reconoce el intenso proceso de urbanización que se ha experimentado y que se revela en la práctica dilución de los perímetros municipales, sobre todo en la región central del país.
Se reconoce también que este crecimiento, junto con el demográfico, han llevado a una crisis tanto de identidad como de funcionalidad de las Municipalidades.
Pero se reconoce que existe una amplia gama de mecanismos que permitirían, si se hace una sistemática, planificada y persistente utilización de ellos, una superación de las dificultades que atraviesa la municipalidad:
Las ligas regionales, los convenios intermunicipales, las empresas municipales de servicios, los convenios entre las municipalidades y las instituciones del Estado, y el apoyo del Instituto de Fomento y Asesorìa Municipal (IFAM), son algunos de los mecanismos en los que puede apoyarse toda una estrategia que permita el fortalecimiento de las municipalidades. Reconocemos, eso sí, que también estos mecanismos necesitan ser perfeccionados.
Este fortalecimiento tiene su razón de ser fundamental en que la corporación municipal tiene aún un rol insustituible, como ente de participación democrática. El municipio sigue siendo, a pesar de toda crítica, el mejor representante del interés de las comunidades. Como tal, es también la municipalidad el mejor interlocutor de la población de un cantón ante las instancias gubernamentales y ante instituciones estatales, cuya proyección y cobertura nacional, a menudo, no les permite discriminar entre una comunidad y otra.
El municipio y su expresión institucional, la corporación, tiene aún un papel fundamental que desarrollar en el seno de la sociedad costarricense. Por tanto, todo aquello que le afecte amerita ser tratado con extrema cautela.
El fortalecimiento de la municipalidad debe cifrarse en el reconocimiento de este rol, que puede y debe jugar. Desde la perspectiva humanista cristiana es la municipalidad el ente que debe ser rector y gerente del bien común a nivel local.
Hay quienes tienen toda manifestación de localismo como algo negativo y desde esta óptica enderezan sus críticas a la actuación de la municipalidad. Ésta actitud debe ser reconsiderada, la localidad implica una convergencia de intereses, de aspiraciones, que tienen todo el derecho de ser protegidos, expresados y canalizados. Ésto es medular a la democracia.
Cierto es que a veces estos intereses chocan con otros, ya sea de tipo local o nacional, pero también la negociación, la transacción, el acuerdo son ingredientes indispensables de la democracia.
El bien común de la localidad, que es más que la mera suma del bien particular de sus integrantes necesita ser regido y administrado con justicia, con madurez política y con visión. No se conoce órgano más indicado para hacerlo que la municipalidad.
Además, está en juego el desafío del desarrollo, ya sea de la localidad o a veces de la región en la que concurren intereses y características socioeconómicas. Nuevamente entra en juego el papel insustituible de la municipalidad. Operando individual o mancomunadamente con otras en pro de un mismo fin, que promueva el bienestar de las sociedades a las que sirven.
La gran responsabilidad que pesa sobre la municipalidad en su función de gestor y actor esencial de la democracia local, hace necesario que no se escatimen esfuerzos ni recursos para fortalecerla, revitalizarla y sin duda, perfeccionarla.
Fortalecer a la municipalidad es un proceso complejo. Se puede partir del replanteamiento de las concepciones en que se sustenta su organización y su funcionamiento.
Se pueden también pesar su grado de adecuación a las condiciones socio-políticas, demográficas y económicas de hoy. Se puede sin duda, a partir de diagnósticos objetivos, plantear propuestas de reforma, de reestructuración y de mejoramiento de su quehacer. La Ley No. 7794 del 18 de febrero de 1998, modificó el Código Municipal, y entre otros aspectos creó la figura del Alcalde y su elección en elecciones separadas de las elecciones nacionales para Presidente, Diputados, Regidores y Síndicos).
Puede pensarse en una mayor dotación de recursos, pero no debe caerse en la ilusión de que más dinero implicara que la municipalidad funcionará mejor, producirá más o será más democrática.
Para fortalecer la Municipalidad además, debe pensarse en abrir nuevos ámbitos de actividad para dicho ente y en roles más activos:
 La Municipalidad como ente rector y promotor del desarrollo integral: social, cultural, económico y político.
 La Municipalidad como entidad prestataria de servicios eficientes y aún productora de bienes por medio de empresas municipales.
 La Municipalidad como gerente y coordinador del quehacer de las instituciones del Estado dentro de su jurisdicción.
 La Municipalidad como gestor principal de la promoción humana y como supervisora de la asistencia social del Estado.

Toda esta ampliación de ámbitos de proyección tendrán como aparejo necesario más capacitación, más profesionalismo, más eficiencia administrativa, todo lo cual requerirá una serie de planes ambiciosos.
También será necesario un mejoramiento o incluso la transformación radical de los mecanismos de control ciudadano de la gestión municipal a fin de que sea el interés ciudadano la mejor garantía del buen desempeño de la Municipalidad.
Deben discutirse los mecanismos de elección de los candidatos a regidores, tanto dentro de los partidos políticos como en las elecciones generales, debe también sopesarse la utilidad del Referéndum. La Ley No. 8281 del 20 de junio de 2002 introdujo la figura del Referéndum, al modificar el artículo 105 de la Constitución Política de la República, para participar a la ciudadanía de las decisiones que la afectan. Su estreno, el 7 de octubre de 2007, con motivo de la aceptación o no del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de América generó un amplio y nuevo proceso de participación y movilización ciudadana, que vino a romper los cánones tradicionales de la organización y la acción política, y su impacto aún está en proceso de desarrollo en el paìs, en la sociedad y sus organizaciones.
Es mucho lo que hay que hacer, y es mucho lo que se puede hacer.
Si existe voluntad política, visión, creatividad y sobre todo interés por servir a la democracia, estamos ante el anticipo de un período de positivos cambios en el proceso de la democracia local y en el fortalecimiento de las instituciones que participan en él.


IV. UN CONCEPTO INTEGRAL DE SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO.
El modelo monofuncional basado en la intermediación.
La gestión de empleo tradicionalmente se han visto como aquel esfuerzo tendiente a casar los requisitos de las demandas (empresas) y las características de los oferentes (personas) de empleo. Así, las oficinas se dedicaban por un lado a hacer la inscripción de los oferentes de empleo y a registrar las demandas de puestos con sus características, actuando como intermediarios entre unos y otros. Éste es un modelo monofuncional, basado en la intermediación. Las oficinas municipales de empleo en Costa Rica se caracterizan por seguir dicho modelo, cuando mucho.










(Tomado del trabajo de Juan Miguel de Pablo, Situación de los Servicios de Empleo, en proceso de publicación).
El modelo de gestión de servicio público de empleo.
En las perspectiva de reencausar el rol de las Municipalidades como medio para el desarrollo y fortalecimiento de la democracia local, el modelo a seguir es el de la gestión del servicio público de empleo, entendiendo por tal un esfuerzo permanente que conlleve no solo a la inscripción de la oferta de trabajo y el registro de la demanda de puestos, sino a la existencia de un software de gestión, capaz de ofrecer información en tiempo real acerca de cómo están conformadas aquellas ofertas y demandas, debidamente integrado en el sentido de enlazar a todas las Municipalidades y todos los entes que realizan gestión pública de empleo, conformado de tal manera que facilite la obtención de estadísticas para la toma de decisiones y elaboración de informes acerca del mercado laboral, facilitando principalmente criterios para la determinación de las necesidades de capacitación de los oferentes de empleo dados los requerimientos del mercado de trabajo, pero además, por ser un modelo centrado en la persona, capaz de ofrecer criterios para la orientación laboral, que coadyuven con aquella a una mejor toma de decisiones para optar por una profesión, a partir de las capacidades y potencialidades que posee, contribuyendo en el desarrollo de habilidades que le preparen para culminar con éxito su iniciativa de conseguir empleo al momento de llegar a una empresa. La orientación laboral, inherente a todo modelo de gestión pública de empleo debe contemplar:
 Programas de adquisición de experiencia profesional,
 Programas de pasantías o de prácticas profesionales y
 Programas de acompañamiento a la inserción.











(Tomado del trabajo de Juan Miguel de Pablo, Situación de los Servicios de Empleo, en proceso de publicación).

Fundamental en todo este proceso es la capacitación, por ello, vamos a ahondar en la capacitación y la cultura de la contribución por lo que implica para las personas y las empresas.
Conceptos básicos acerca de capacitación, adiestramiento, entrenamiento y motivación.

La capacitación y la cultura de la contribución.
Aceptar de buen grado que es solamente mediante el esfuerzo comprometido de todos que se logran las metas deseadas, y de ser necesario, dar más ayuda a otros para lograrlas, puesto que al final todos se beneficiarán, debe ser el fin último de la actividad de capacitación en las organizaciones.
Se reconoce que la conducta requerida por las personas que actúan dentro de la cultura de la contribución es significativamente diferente de aquella que existe en muchas organizaciones hoy. El reto es como hacer la transición para transformar efectivamente la organización. La capacitación es un proceso que se pone a disposición de las personas, un conjunto de pautas sobre como hacer la transición, conservando en su organización lo mejor que ya existe.

Adaptarse al cambio.
La capacitación crea un ambiente que estimula a quienes ven los cambios como un desafío y desean lograr los mejores resultados posibles. Se sienten entusiasmados para actuar, derivando resultados efectivos. A través de su enfoque positivo influyen a otros que pueden estar indecisos o inseguros acerca de qué hacer, involucrándolos en el proceso de trabajar para lograr resultados reales.
A través de los años, los capacitadores han reconocido la importancia de crear un clima que estimule a la persona a aceptar la responsabilidad de su contribución a la sociedad.
Como el índice del cambio aumenta, la necesidad de estimular al individuo para ser autosuficiente tiene la más alta prioridad, porque nos capacita para aprender a adaptarnos más efectivamente. El reto para los capacitadores es facilitar el liderazgo que estimule a los individuos a motivarse, para ser autosuficientes en todo lo que ellos intenten lograr durante sus vidas.
Como nos señala Jaap (1991) los capacitadores encaran el reto de aprender a actuar de una manera que facilite a los individuos:
a. Entender sus papeles en una organización y en la comunidad.
b. Involucrarse en establecer los objetivos individuales y de la organización con los cuáles estén comprometidos.
c. Comprometerse a adquirir las actitudes, habilidades y aprendizajes que les permita dar una buena contribución.
d. Aceptar la responsabilidad de su propio aprendizaje individual y su desarrollo.

Jaap (1991) señala al respecto:
Este enfoque de la capacitación será profundo y claro, en el sentido de que la sinergia y habilidad estarán dedicadas a incrementar el aprendizaje de cómo el talento latente se puede liberar en la mejor forma para el beneficio del individuo y de la sociedad. Habrá muchas oportunidades para los capacitadores de aceptar el reto y suministrar un liderazgo habilitador. A medida que ampliamos nuestro pensamiento, aprendemos a reestructurar nuestras actividades y así desarrollar una escala más amplia de habilidades y aprendizajes (p.29).
La capacitación es un proceso en el cual toda la gente involucrada en el logro de un objetivo o resultado puede contribuir de manera efectiva. Su aporte se hace a través del entendimiento sobre lo que tiene que hacer cada persona, junto con la buena voluntad de aportar aún más con la mira de alcanzar la meta.
El proceso de capacitación proporciona un ambiente que estimula a todos a cooperar para lograr los resultados.
Capacitar a otros para ayudarse a si mismos es una de las principales aspiraciones, pues reconocen que estructurando la confianza en otros, la eficacia y la eficiencia tienen una gran posibilidad de surgir.
En todo momento, el capacitador se concentra en ayudar a los demás a que adquieran la confianza, habilidad, conocimientos y motivación para alcanzar el objetivo por su propio esfuerzo.
El ambiente se estructura con el fin de habilitar a las personas para que se sientan competentes y en capacidad de conformar su contribución hacia el logro de las metas de la organización y, al mismo tiempo, alcanzar sus propios objetivos.
Una de las bondades del trabajo en grupo es lograr la sinergia, es decir, el resultado logrado es superior a la suma del esfuerzo individual aportado.
Reuniendo los criterios señalados, podemos presentar la capacitación como una serie de acciones para estimular a la persona o grupo, a elaborar un proceso o conjunto de procesos, que permitan que sus objetivos sean realizados.
El ambiente permite a las personas sentirse cómodas y así aplicar sus habilidades, conocimientos y experiencias para el logro de objetivos y metas. Las estimula a crear y desarrollar sus habilidades para mejorar las realizaciones. Así los resultados de todo se diseñarán con el fin de añadir valor a cuanto ejecuten, para hacer la organización efectiva.
La contribución, que significa aportar a una meta común, está siendo progresivamente aceptada como un término que describe exactamente que deberían de hacer los individuos por sus organizaciones. Es un término que refleja la entrega de las habilidades, conocimientos y experiencias de una persona a cambio de un beneficio.
Jaap (1991) profundiza al respecto:
Sin tener en cuenta el tamaño y forma del beneficio, una persona puede hacer dar su contribución de diferentes maneras, para satisfacer sus propias necesidades personales y de motivación. La aspiración de una organización es incrementar las contribuciones individuales, llegando a acuerdos con cada uno de ellos, sobre lo que pueden hacer para sumarse a la meta común (p.178).
De acuerdo con Jaap (1991), la organización provee a las personas que la componen, la estructura necesaria que permita a sus integrantes entender su papel y el aporte esperado para el crecimiento y desarrollo de la organización a la cual pertenece.
Una organización tiene la responsabilidad de proveer una clara dirección, explicando lo que aspira a alcanzar. También tiene la obligación de ayudar a las personas a comprender que contribución se espera de ellas. Para tener la certeza de que un determinado resultado se logre, es necesaria una planeación y dirección cuidadosa. La gente necesita conocer qué se espera de ella, cuándo y hasta que norma.
Una organización capacitada propicia las oportunidades para lograr que las personas involucrados le den forma y propósito a su contribución. Esto requiere que ellos sean responsables de sus actos y los alienta para emplear sus habilidades y conocimientos, con el fin de mejorar la eficiencia individual y organizacional.
La principal aspiración de la capacitación es entusiasmar a las personas, individualmente o como parte de un equipo, para aceptar responsabilidades para su contribución a la organización. En respuesta, su contribución es reconocida por el equipo y la organización, con relación al logro del resultado total alcanzado.
La experiencia demuestra que se necesita mucho menos, después de la inversión inicial, para ayudar a las personas a comprender como pueden dar su colaboración.

La capacitación y las organizaciones.
La capacitación se ha convertido en una de las principales actividades que realizan las instituciones públicas, privadas u organizaciones no gubernamentales (ONG´s), pues es fundamental para el desarrollo de su personal. Aunque con la evocación del término ya hay un referente conceptual, sin embargo podemos encontrar múltiples acepciones, como autores existan.

Para los autores Rodríguez y Ramírez (1993):
La capacitación (del adjetivo capaz, y éste a su vez, del verbo latino cápere=dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo (p.2).
En términos similares se refiere Pinto (1992):
La capacitación se dirige al mejoramiento de la calidad de los recursos humanos valiéndose de todos los medios que le conduzcan al incremento de conocimientos, al desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en cada uno de los individuos que conforman la empresa (p.11).
Como denominador común de ambas acepciones tenemos que está implícita la función de la capacitación como lo señala Pinto (1992): “generar los procesos de cambio encaminados al cumplimiento de la misión y los objetivos de la empresa” (p.11) e integrados en ésta, la realización integral de la persona.
De acuerdo con las nuevas corrientes de pensamiento, la capacitación no solo debe verse desde la perspectiva de la empresa en cuanto a lograr su buen funcionamiento y por ende aumentar la productividad, sino también desde la perspectiva del trabajador, cual es lograr que crezca en conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas, y no solo que incremente su desempeño en un puesto o área de trabajo específica, sino en la búsqueda constante de su superación personal, familiar o social.
Como bien apuntan Rodríguez y Ramírez (1993) “Debe considerarse que la capacitación no es solo una inversión sino también un factor de desarrollo, un mecanismo de transformación social y un instrumento de progreso técnico” (p.31), o sea que trasciende el ámbito de la empresa para insertarse en el ámbito de la sociedad.
Los mismos autores Rodríguez y Ramírez (1993) dicen:
Estimada como un proceso permanente de aprendizaje, es también la base para la superación personal, así como del mejoramiento de los grupos de trabajo, de las organizaciones y de la sociedad (p.32).

Adiestramiento y motivación.
Vinculado con la capacitación y complementario a ésta, nos encontramos con el adiestramiento. Para Rodríguez y Ramírez (1993) el adiestramiento es:
El conjunto de actividades encaminadas a hacer más diestro al personal, es decir, a incrementar los conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto de trabajo, con el fin de que lo desempeñe de forma más efectiva (p.2).
Otro de los autores que analizamos, Pinto (1992), nos dice acerca del adiestramiento lo siguiente: “el adiestramiento se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias “para poder hacer”, afectando primordialmente la esfera psicomotriz de las personas” (p.27).
Otro concepto íntimamente ligado a los anteriores es el de la motivación, como lo señala Pinto (1992), pues no solo se trata de que el trabajador sepa como hacer las cosas (ámbito de los conocimientos y por ende de la capacitación), ni que simplemente domine el poder hacer las cosas (ámbito de las habilidades y destrezas, relacionado con el entrenamiento), sino que se requiere también que quiera hacer las cosas (ámbito de la motivación) y por tanto estrechamente vinculado con los intereses y aspiraciones presentes en la esfera afectiva de los individuos.
Resumiendo, podríamos decir con Rodríguez y Ramírez:
La capacitación y desarrollo del personal debe servir para incrementar la productividad de las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabajadores (…). Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades; así como del desarrollo de actitudes necesarias para el buen desempeño del respectivo trabajo. Esto redundará en una elevación de cantidad y calidad del trabajo, así como en la superación personal y en el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos que integran la organización (p.51-52).

Otros conceptos de capacitación, adiestramiento, entrenamiento y motivación.

El concepto de capacitación puede ser percibido de varias maneras, con variantes y corolarios que de una u otra forma, tratan de describir el significado de la palabra. Es entonces que lo más apropiado será dar algunas de las alternativas que presentan los autores.
Flippo (1988) indica que el entrenamiento es el “Proceso mediante el cual una persona adquiere las habilidades y conocimientos específicos para la ejecución de los deberes relativos a un trabajo particular” (p.69).
Werther y Davis (1988) dicen que la “La Capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual” (p.208).
El conocido autor Chiavenato (1988) concibe el entrenamiento como:
El proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada a través del cual las personas aprenden conocimientos, habilidades y actitudes en función de unos objetivos definidos (…). Transmisión de conocimientos específicamente relativos al trabajo, a las actividades frente a la organización, la tarea y al ambiente y desarrollo de habilidades (p.267).
Sikula y McKena (1989) hacen el siguiente aporte:
Capacitación es el proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado mediante el cual el personal administrativo adquiere los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficiencia en el logro de las metas organizacionales (p.384).
Finalmente, Arias (1983) nos dice al respecto: “La capacitación es la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo” (p.55).

Personas y capacitación.
Las personas, hoy día, buscan nuevas formas de relación entre sí y con las organizaciones a la cuales pertenecen. Desean un trabajo de máxima participación, el cual les permita hacer una contribución valiosa al logro de las metas y objetivos organizacionales.
Hoy, en las organizaciones, el sistema de colaboración está logrando resultados con las personas, más que a través de ellas.
La modalidad participativa mediante la contribución indica como ésta representa una cultura organizacional muy diferente, en la cual las personas esperan trabajar dentro de un estilo abierto y de confianza mutua. Todos tendrán la oportunidad de involucrarse en la estructura de la organización por su cooperación.

Municipalidad y Observatorio del Mercado Laboral
En la perspectiva del modelo que estamos planteando para los Servicios de Gestión Pública de Empleo en las Municipalidades, debe destacarse la importancia que se le da al acercamiento entre la oferta y la demanda de empleo. No debemos olvidar que por lo general acuden a las oficinas de empleo en su mayoría personas desempleadas, por lo tanto, un primer reto que se debe tener es el de mejorar la ocupabilidad. Mejorar la ocupabilidad pasa por poder atender las necesidades de las empresas, o sea, las exigencias del mercado de trabajo, por ende es fundamental ayudarle al oferente a contar con el perfil profesional que le permita su inserción sociolaboral. En este proceso, sin embargo, es clave para el Servicio Público de Empleo contar con los instrumentos que le permitan perfilar también para el mediano y largo plazo las características de la mano de obra que se requerirá, considerando que estamos frente a un cambio permanente derivado de las innovaciones tecnológicas que muy rápidamente vuelven obsoletos algunos modos de producción.
Como lo señala Nicolau (2008):
En este sentido el SPE debe incluir, de forma inexcusable, la presencia de observatorios del mercado de trabajo que permitan conocer las necesidades de capacitación de los puestos de trabajo y de las personas inscritas en el servicio, las tendencias del mercado laboral tanto a nivel sectorial como territorial, para así implementar medidas adecuadas y programas o políticas activas de empleo (p.17).
Lo anterior no implica que se debe dar una proliferación de observatorios del mercado laboral, pero sí establecer mecanismos de coordinación y colaboración con aquellos existentes. Recordemos que las Municipalidades llevan un registro permanente de las empresas productivas o de servicios instaladas en su cantón, que periódicamente requieren renovar sus patentes de funcionamiento. Un adecuado mecanismo puede permitir recabar información de gran utilidad para el OML del MTSS, a cambio de devolverle al Servicio de Empleo de la Municipalidad la información tabulada y relevante para acercarse a un conocimiento del mercado de trabajo.

V. A MODO DE CONCLUSIÓN: VENTAJAS DE EXTENDER LOS SERVICIOS PÚBLICOS DE EMPLEO POR MEDIO DE LAS MUNICIPALIDADES.
La Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo es la alternativa idónea para ampliar los servicios de intermediación, orientación, capacitación e inserción laboral, ya que las Municipalidades se encuentran en todo el territorio nacional y son las organizaciones del Estado más cercanas a la persona.
La consolidación de la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo trae consigo beneficios en dos sentidos: Por el lado del Gobierno Nacional, le permite a la Administración Central, entiéndase Dirección Nacional de Empleo del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, descentralizar sus servicios a todo el país; por el lado del Gobierno Local, le permite a la administración local ofrecerle a sus representados un nuevo servicio.
El nuevo servicio que debe brindar la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo tiene como sus destinatarios en primer término a aquellos que están desocupados y en situación de vulnerabilidad: jóvenes, mujeres jefas de hogar, discapacitados, o bien, a aquellos que teniendo trabajo, se ven amenazados por cambios en el entorno económico: cierrre de empresas, cambios en el modo de producción por la introducción de nuevas tecnologías, o el surgimiento de nuevas oportunidades de trabajo por cuenta propia a partir de nuevos nichos de mercado: turismo local, guarderìas infantiles u hogares comunitarios, por señalar algunos.
Coincidimos con Ramos (2008), acerca de los beneficios que se obtienen de que un servicio público de empleo esté cerca de los ciudadanos como ocurrirá con la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo:
 Disminución del tiempo para la búsqueda de empleo, al contar con el acceso a TODAS las vacantes que se producen en el país.
 Minoración del costo necesario para su inscripción en las diferentes Bolsas de Trabajo, al inscribirse en un único servicio con ámbito de actuación en todo el territorio.
 Reducción de los desplazamientos necesarios, ya que será convocado únicamente para aquellas vacantes para las que cumpla los requisitos solicitados por el empleador.
 Acceso a los servicios de orientación, obteniendo un itinerario para lograr su reaserción en el mercado laboral y la posibilidad de recibirlo en su municipio (p.10).
En segundo término, e igual de relevante, el nuevo servicio que debe brindar la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo se orienta hacia la empresa industrial, agroindustrial, agrícola, pública y de servicios asentada en el municipio, facilitándole información acerca de las posibilidades existentes en el municipio de encontrar personal para su empresa, o bien, detectando necesidades en cuanto a las características de nuevos puestos de trabajo y coordinando para ello con las instituciones que corresponda: INA, MEP (Educación de adultos y educación técnica) la oferta formativa que se requiere para el mediano y largo plazo.
La Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo debe convertirse en el motor de cambio al interior de la Municipalidad, que al brindar un nuevo servicio, hará de ésta un ente comprometido y al servicio de su población: las personas y sus organizaciones, que no solo buscan crecer y desarrollarse integralmente, sino que deben conseguirlo como requisito para el perfeccionamiento de la democracia, entendida como la realización plena del bien común.






V. PROPUESTA DE ACCION A MEDIANO Y LARGO PLAZO PARA CONSOLIDAR EN EL SISTEMA MUNICIPAL EL SERVICIO PUBLICO DE EMPLEO.
Una primera parte recoge las sugerencias emanadas del Taller “Los Servicios Municipales de Intermediación, Orientación e Inserción Laboral: situación actual y perspectivas de fortalecimiento y desarrollo”, y tienen que ver con los siguientes aspectos:
1. Identificar las oficinas en las Municipalidades con un solo nombre: Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo.
2. Renovar los convenios de cooperación Municipalidades-Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, donde las primeras se comprometan a dotar de personal mínimo a la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo y con dedicación a tiempo completo; el MTSS se comprometa con una labor permanente de capacitación dirigido al personal de las oficinas.
3. Ubicar la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo en lugares visibles y de fácil acceso para los usuarios.
4. Dotar a la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo del espacio fìsico, mobiliario y equipo necesario que reúna las condiciones mínimas para asegurar un adecuado ambiente de trabajo.
5. Instalar en la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo el Sistema de Información, Orientación e Intermediación Laboral (SIOIE) desarrollado por el Instituto Nacional de Aprendizaje, previo proceso de inducción en su manejo.
6. Establecer reuniones permanentes bimensuales de coordinación a nivel cantonal que involucren a la Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo, la Dirección Nacional de Empleo del MTSS representado por el delegado de la respectiva Oficina Regional más cercana, el Instituto Nacional de Aprendizaje, el Ministerio de Educación Pública (Representantes de Educación de Adultos y de Educación Técnica), representantes de las organizaciones de trabajadores y empresarios y representantes de la Oficina Municipal de la Mujer y del Consejo Cantonal de la Persona Joven.
Una segunda parte tiene que ver con una acción que esperamos repercuta positivamente en el mediano y largo plazo y es que la Universidad Juan Pablo II, con sede en Curridabat, San José, única que imparte a nivel superior la carrera de administración municipal, está gestionando ante el Consejo Nacional de la Educación Privada, una modificación para incluir una materia denominada: la Gestión Pública Municipal de Empleo.
Tambièn, con la Unión de Gobiernos Locales, instancia que reúne a la mayorìa de Municipalidades del paìs, y con las diversas Ligas de Municipalidades constituidas a nivel regional, se han dado conversaciones para programar en su calendario anual de actividades de formación, ya sea talleres, conferencias o simposios, acerca del tema: La Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo: su trascendencia.
Finalmente, ante la Presidencia Ejecutiva del Instituto de Fomento y Asesoría Municipal y la respectiva Junta Directiva, se planteado la necesidad, acogida en principio positivamente, para que en las actividades de formación que realizan para las nuevas autoridades electas a nivel municipal: Alcalde, Concejales, Síndicos, se incorpore el tema: La Oficina Municipal de Gestión Pública de Empleo: su trascendencia.
De parte de la Dirección Nacional de Empleo del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, partiendo de las limitaciones que tienen para poder desconcentrar o descentralizar la labor de gestión pública de empleo, pues las oficinas regionales del MTSS se dedican básicamente a inspección laboral, hacerlo por medio de las Municipalidades es su mejor alternativa y para ello disponen de las facultades legales y cuentan con la experiencia de los convenios que han venido firmando con las Municipalidades para ese fin.



VII. FUENTES CONSULTADAS.
Entrevistas, conversaciones y visitas a las Municipalidades: Participantes en el Taller con Jefas/es de las Oficinas Municipales de Empleo (2008): Marjorie Chacón (Heredia); Connie Miranda (Liberia); Cristina Céspedes (Grecia); José Zamora (Desamparados); Marjorie Herrera (Escazú); Gabriela Peralta (Cartago); Allan Carmona (Santa Cruz); Esmeralda Acuña (Coronado); Paola Miranda (Alajuela); Lidieth Boniche (Curridabat), Marta Hernandez, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; Evelyn Pochet, Proyecto Nacional en Costa Rica de Formación Ocupacional e Inserción Laboral (FOIL).

Conversaciones:
Orlando García, Director Nacional de la Dirección Nacional de Empleo, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Costa Rica, (2008).

Carmen Capuano, Jefa del Departamento de Intermediación y Prospección de Empleo, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Costa Rica, (2008).

Bibliografìa:
Arias. F. (1984). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial Trillas.
Caldera, R. (1977). Especificidad de la Democracia Cristiana. Caracas: Ediciones de la Nueva Política.

Cerdas, R. (1980). La formación del estado nacional en Costa Rica. San José: Editorial de la Universidad de Costa Rica.

Chiavenato, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial McGraw-Hill.

De Pablo, J. M. (2008). Estudio sobre la situación de los Servicios Públicos de Empleo en Centroamérica y República Dominicana. San José: Programa Regional de Formación Ocupacional e Inserción Laboral (En imprenta).
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